Thuiswerken, samenwerken en overleggen in een virtuele omgeving, ineens was thuiswerken heel normaal. Wat is de impact op de mens en hoe houd je als leider ook op afstand de verbinding met je medewerkers?

“Daniël, neem mij eens mee naar het begin van de crisis,” gaat Rens de Jong van start. “Hoe snel moesten jullie schakelen?” Timmermans vertelt dat ze van gemiddeld 3000 klantcontacten op een dag naar wel 12000 gingen: “Dat waren dus bijna drie crises in één. We hebben toen nadrukkelijk gekozen: werken op kantoor op vrijwillige basis, dat kon ook want we waren onderdeel van een vitale infrastructuur. Het was ook niet te doen op afstand. Nu werkt 90% thuis, maar dat komt doordat de situatie nu veel voorspelbaarder is.” “Onder druk wordt alles vloeibaar,” vult Constant Moolenaar aan. “Wij moesten overnight overschakelen van kantoor naar thuiswerken, en dat ging gewoon goed. Iedereen was verbaasd: huh? Het werkt? Maar het was ook geen vraag, het móést.”

“In een grootse crisis leer je veel,” vult Timmermans aan. “Maar de focus verandert ook gaandeweg, we zien nu bijvoorbeeld dat mensen die langer thuiszitten problemen krijgen. En we zien dat juist de leidinggevenden een sleutelpositie vormen in het samenhouden van de boel.”

Nu leggen we meer focus op wat we al deden: meer verantwoordelijkheid nemen.

Middelste kind
Online vraagt iemand of de gasten aan tafel ook het gevoel hebben dat, sinds de coronacrisis, je als klantcontactcenter in plaats van “het middelste kind” nu de “de superheld” bent geworden. Aan tafel wordt gelachen en instemmend geknikt. Dat is precies hoe het voelt. Moolenaar gaat daar verder op in: “Nu leggen we meer focus op wat we al deden: meer verantwoordelijkheid nemen. Daar pakken we op door. Het is anders op afstand, maar de kern is dezelfde. De techniek maakt veel mogelijk. Wat echt anders is, is bijvoorbeeld dat we vroeger nooit aandacht hadden voor de singles, mensen die alleen wonen. Dus een leidinggevende coacht, en dat meten we zoals altijd: er is alleen meer focus.”

In een wandelbila op weg naar het online kampvuur
“Maar hoe hou je verbinding met iedereen?” vraagt De Jong verder.
“Dat gaat nu echt anders,” zegt Moolenaar. “Je krijgt nu nieuwe vormen zoals wandelbila’s. Ook houden we digitale kampvuren.” Horen we dat goed? Maken er mensen online vuur? Moolenaar lacht: “Een filmpje van een vuurtje: tja, dat deden we ooit wel, maar ondertussen niet meer. Het idee is simpel: je hebt een groepje online, en je neemt één thema en dat bespreek je. Je haalt de wijsheid van de groep op, het is geen democratisch besluit, want de leidinggevende neemt de beslissing. Ik ben elke keer verbaasd over hoeveel eruit komt. Het fijne is ook dat de veranderingen veel sneller doorgevoerd worden, want mensen voelen zich gehoord. Je kunt zo’n kampvuur met vier man doen, of met honderd man.”

Maar onder druk kunnen we veel dingen ineens wél.

Timmermans vertelt dat deze periode heeft geleerd dat goede CX écht nodig is: “én ik heb geleerd dat we heel flexibel zijn.”

Moolenaar sluit het gesprek af: “Het klinkt misschien raar: eerst waren we zelf onze grootste vijand, zaten we onszelf en onze ontwikkeling vaak in de weg. Maar onder druk kunnen we veel dingen ineens wél. Ook wat betreft vitaliteit: vroeger waren mensen óók niet vitaal, maar nu besteden we daar echt zorg aan!”

Aan tafel:
Daniël Timmermans, Hoofd Klantcontact bij Ministerie van Buitenlandse Zaken
Constant Moolenaar, Hoofd RKS klantbediening bij Rabobank
en sidekick Geeske te Gussinklo, directeur van de Klantenservicefederatie